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战略管理研讨材料之一(海外公司)
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  2007年11月13日   点击数:4166   来源:皇家赌场
    编者按:海外公司这篇战略研讨材料,从自身发展的实践出发,既有很深的理论基础,又与客观实际相结合,是一篇不可多得的好文章,值得各单位学习借鉴。企业管理工作是一项复杂的系统工程,不但有宏观的战略层面管理,也有微观的具体战术管理,而战略思维和战术控制是每一位高级管理人员重要的必修课。回顾我集团的兴衰史,其中一个重要因素就是,什么时候我们的战略目标对头,企业就能快速发展;什么时候我们迷失了方向,企业就会陷入困境。希望我们的企业高管,在繁忙工作之余,能经常静下心来,认真思考企业未来的发展方向,根据外部环境变迁和企业内部环境变化,不断进行战略调整、战略修正和战略转型。只有这样,才能永葆企业生机与活力,实现又好又快的发展。
 
 
实施跨国经营管理,做强做大跨国经营业务
 
    皇家赌场网址hj9292海外发展公司,是2000年4月在皇家赌场网址hj9292海外部基础上组建的外向型企业。公司受权专营皇家赌场网址hj9292有限公司的跨国经营业务,即:对外工程承包、对外劳务输出和进出口贸易业务。
    皇家赌场网址hj9292跨国经营业务始于1982年。21世纪以来,海外公司在集团大力支持和正确领导下,立足实际、总结经验、不断推行和完善跨国经营管理,业务产值实现了年均40%的增长速度,新签合同额更是实现了跨越式发展,截止 2007年10月底新签合同额已达35亿,超过去年同期集团公司签署合同总额,成为集团一大亮点。公司目前在手业务涉及近20个国家和地区,在手项目30余个。
    公司实施跨国经营,不仅为集团创造了较高的经济效益,同时也取得了很好的社会效益,尤其在带动地方经济发展及交通运输、通讯、保险、进出口等相关行业发展方面起到了积极作用,为安徽省“走出去”事业做出了一定贡献。
    公司实施的“以建设具有国际知名度和竞争力企业为目标”的跨国经营管理,成为公司做大做强国际业务,实现由“借船出海”到“造船出海”转变的保障。详述如下:
    1、研定发展战略、明确市场定位,深度开发市场
    根据集团公司“以战略为指导、以目标市场为中心、以科学化运营为准则”的指导策略,海外公司立足实际,初步研定了公司国际发展战略,努力实施跨地区、跨行业、跨国的大经营战略。
 
 
 
 
 
海外公司跨国经营战略目标
 
发展阶段
愿景目标
总营业额
(增长率%)
2007年---2010年
 
按照国际经营模式的要求,理顺外部关系,改革内部机制,创新管理方法,重构(突出融资、开拓市场、工程咨询等环节)价值链,打造核心能力,提升工程承包水平,逐步由以分包、劳务承包为主的“依附型”经营模式向以工程总承包为主“自主型”经营模式转变。
20亿左右
(50%)
2011年---2015年
以提高融资能力为重点,大力培养和引进复合型国际经营人才,加强国际合作,打造自主品牌,夯实 向“自主型”战略转型的基础,在多个国家独立开发市场,并拥有经营主体,实现多国经营。
(30%)
2016年---2020年
整合全球资源,以承揽国际大型工程总承包项目为主,BT、BOT、BOOT、PPP等多种形式并存的承包形式,把公司发展成为具有行业支配地位的“主导型”的国际工程总承包商,实现真正的跨国经营。
(25%)
 
    (1)以跨国经营中三项主业为基础,公司确立了“一主两翼”(即以工程承包为主体,以劳务输出和对外贸易为两翼,主体带动两翼共同发展)发展战略。公司跨国经营中拥有三项经营资质,即对外工程承包、对外劳务输出和进出口贸易经营权,而对外工程承包作为主体业务,是公司跨国经营中的最主要内容。通过20多年在海外市场的打拼,公司确立并实施“一主两翼”的发展战略,逐步落实以工程带动劳务、以工程带动物资出口、建材出口策略,并通过积极探索国际贸易合作的新领域和新方式,扎实推进对外劳务输出的市场化经营,从人力、资金、物资等方面为劳务输出和对外贸易提供尽可能的扶持,使对外劳务输出和国际贸易成为跨国经营业务的增长点。
    (2)以跨国经营承包方式为基础,公司确立了“借船出海”、“随船出海”到“造船出海”的发展战略,该项战略主要针对公司跨国经营主项内容——境外工程承包而言。公司参与国际工程承包业务之初,项目来源主要以参与分包国内或国际大型建筑集团项目为主,例如中国建筑工程总公司、新加坡胜科公司等。随着公司实力不断增强,尤其是融资能力显著提高,以及国际工程承包经验的不断丰富,公司不断尝试以自己的品牌参与国际招投标,不断在实践中总结经验,在经验指导下参与国际竞争,并逐步在实现由“随船出海”到“借船出海”再到“造船出海”的转变,由“依附型”到“自主型”再到“主导型”的转变。
    (3)合理利用资源,壮大区域经营规模。受限于企业以往经营能力、企业实力,公司以前国际业务表现出“打一枪换一个地方”的经营状态,有了新项目就进入一个新市场,结束一个项目就结束一个市场,造成了极大的物资设备等资源浪费,无形中增加了成本、减少了利润。通过不断反思、认真总结,公司逐步确立了“由点成线,由线及面,逐步渗透,形成规模”的市场开拓思路,一方面做精做强在建的工程业务,另一方面发挥信誉的递延效应,增创竞争优势,加大市场开拓深度,着力开发所在东道国的后续市场,并积极发展房地产、劳务以及贸易等业务,有意识地构建总承包强、专业精、主业突出的业务结构体系,空间布局上以非洲、亚洲、南美洲市场为依托,向全球有可能进入的地区渗透,逐步摆脱依附型经营,向自主型经营转变,实现公司从国际经营到多国经营,再到跨国经营的战略转型。同时加大对新兴市场的开拓力度,加快对外承包工程进入高端市场的进程,努力扩大战略布局。
    目前,公司在外设有2个项目经理部,拥有近20个驻外项目部,并相继设立了驻阿联酋分公司、驻泰国分公司、驻吉尔吉斯斯坦分公司,目前正在积极筹建驻尼日利亚分公司,以更合理的组织机构形式站稳所在地区市场,争取更多的合作机会。
 
    2、健全组织结构,落实责任,建造科学工作流程
    跨国经营战略的落实,明确了公司短、长期发展目标。结合跨国经营战略,公司 “以科学化为指导,以标准化为准则”,建立健全了落实和实践公司战略的组织机构,明确责任目标,并不断加强科学设计流程建造,将管理要求落实到具体工作环节。
    (1)健全组织结构,落实责任,明确责任制
    在跨国经营领域,公司形成了一套较为完善的管理组织结构,从集团公司到专营国际业务的海外公司,从海外公司各级职能部门到各驻外经理部、项目部,公司行政组织结构、工会组织等建立了较为完善的体系。
    ①建立健全部门内部工作责任制  按照“因事设岗、因需设岗、定岗定则、以责定人”的标准,要求部门内部建立岗位责任制,明确职责和分工,竞聘上岗,并建立赏罚机制,构建起完整的岗责体系,奖勤罚懒、按效付酬。由部门负责人对职工履职情况进行检查和监督,对于工作态度好、工作绩效好的职工,年底以部门名义申报优秀职工评选,并给予奖励,同时对于年底绩效考核中成绩差的职工,给予批评教育或扣发效益工资等惩罚。
    ②建立部门经营责任制   年初由公司与各部门签订责任状,部门经理出资作为风险抵押,明确管理目标、经营目标,将目标分解并细化,建立程序化作业制度,明确工作流程,年底对部门目标经营情况进行审核,奖优罚劣。
    ③建立项目风险承包责任制  在项目组织施工、工期、施工技术、物资设备、安全生产、经营效益、项目评定等级等方面制定标准,由项目负责人对项目负责、对公司负责,在项目结束后,公司组织审计人员及专业技术人员对项目承包效果予以评定,对经营效益好的给予承包兑现。
在以上三个责任制度方面,配套建立相应的评议考核、履责检查制度,实行严格的过错责任追究,为实施科学化、精细化管理指明方向、找准症结、提供对策。
    (2)规范工作程序,建造科学工作流程
    公司在跨国经营业务中,始终在不断加强科学设计流程建造。根据国际生产经营业务内在规律,以流程为导向,对整个业务工作流程进行系统梳理整合、简化优化,寻求最短路径、最少环节、最简程序、最优方案,形成环环相扣的流水线式作业。在人才录用、项目管理、劳务外派、物资采购等各方面实行工作流程控制,分解岗位职责,建立完善的、操作性强的岗责体系,形成分工明确、协调配合的运行机制。
    3、实施科学化、精细化管理,打造优秀职工团队
    人是生产力中的第一要素,是一切管理活动最积极、最活跃的主体性要素。公司跨国经营战略的实践、生产经营的突破及可持续发展的实现,都来自于公司职工的共同努力。实施跨国经营管理,首要的是要加强对企业经营主体——职工的改造和管理,落实“人才强企”战略,打造“管理以人为本”的理念,形成一种人人不甘落后,奋发向上,积极进取,争创一流的工作精神,以最大化地提高工作效率,实现对公司实物资源的有效配置和利用,创造更高的企业利润。
    (1)在实施跨国经营的新阶段,打造优秀职工团队必须定位于促进人的全面发展。以科学发展观为指导,以人的全面发展为核心,努力形成尊重人、理解人、关心人、激励人的人本理念,激发职工工作热情,调动职工的工作积极性。深入持久地开展以爱岗敬业、诚信服务、廉洁自律为主要内容的职业道德建设,努力营造人尽其才的工作和生活环境。积极开展各种争先创优活动,建立包括“先进班组”、“优秀项目部”、“优秀项目经理”、“青年标兵”、“劳动模范”等的一系列评选机制,努力形成一个良好的学习、工作氛围,使每一名跨国经营人员养成精益求精的工作态度和作风。
    (2)加强干部队伍建设,发挥“龙头”作用。搞好企业,关键在干部、核心在班子。按照“四好”(政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好)的要求,大力加强领导班子建设和干部队伍建设,引导各级领导干部牢固树立和认真落实科学发展观,不断提高领导班子国际业务开拓知识与能力,大力弘扬求真务实精神,形成说实话、讲真话、办实事、求实效的良好氛围。
    (3)加快建设一支项目经理、经营管理人员和专业技术人员的队伍。细致分析人力资源状况,完善企业人才需求分析、人员招聘、技术培训机制,改进职业教育和技能培训的方式方法,营造尊重人才、崇尚学习、合作进取、人文关怀的环境氛围,从而实现吸引人才、发展人才、留住人才:
    ①完善人员引进流程,专人负责,有效控制公司人力资源计划的实施的成本,确保合格人员的高效引进。
    ②设立科学、针对性强的人才培养体系。重点培育各方面较高层次的人才队伍,与建筑类院校合作,定点培养人才。同时在工作实践中运用实践性培训方法以老带新来学习相关技术和管理实务。
    ③通过帮助员工树立对企业的信心,做好职业生涯规划,建立科学合理的绩效考评系统和薪酬福利系统,提供良好的事业发展平台,加强企业文化的建设和宣传,有效地留住人才。积极与集团其他公司合作,安排好归国人员的工作和生活,解决海外人才的后顾之忧。
    4、加强特色文化建设,打造优秀的企业文化
作为集团公司直属经济实体,海外公司企业文化建设在理念、使命等方面秉承集团公司文化建设内涵,并根据业务特点和自身发展需要,不断推进文化创新战略,努力打造具有跨国经营特色的企业文化,重点围绕理念文化、识别文化、行为文化三个层次上创建有自身特色的文化,努力在职工中树立同一的质量理念、安全理念、效益理念、发展理念等。
    ①理念文化  完善跨国经营的指导思想和行为准则。树立服务东道国市
场,满意海外业主的经营理念,充分解读项目所在的东道国文化,来构筑公司跨国经营特色的理念文化。
    ②识别文化  使用吻合公司的统一形象标识,包括:图形标识、文字标识和组合文字标识。在海外项目施工现场的大型设备、宣传画、横幅和设备上标明统一的公司标识;公司国内管理部门以及海外施工人员统一着装,服装上以及个人安全配置上也标明统一的公司标识,包括工作牌、名片、安全帽、信封、纸杯统一规格、大小、式样、颜色等。
    ③行为文化  完善公司各项规章制度的设立,提高员工的制度和纪律意识,形成自觉遵守和执行公司各项规章制度,同时在全公司范围内营造自觉学习东道国和目标市场的民俗文化,打造具有世界眼光、全球思维的学习型组织。要求严格履行集团公司实施的“爱岗敬业、忠于职守、钻研业务、提高技能、精工细作、信守合约、勤奋创新、团结协作、遵章守纪、安全生产、艰苦奋斗、勤俭节约”的职工行为道德准则,制定员工礼仪规范,倡导使用文明礼貌用语,对出国人员进行出国前军训及东道国国情、风俗培训和国际礼仪培训。
    5、规避市场风险,提升管控能力
    公司在跨国经营领域不断建立和落实国际通行的质量管理体系、成本控制体系及安全管理体系,以规避国际经营风险,确保经营效率的提高,并重点从时间、质量、成本、服务、信誉等方面加强工程施工管理,以提高在国际市场中的综合竞争力。
    (1)提升质量管理能力
    建立适应建筑施工企业的质量管理体系,让全员参与质量管理;完善质量竣工验收及备案流程的同时加强过程质量控制;科学运用激励机制,使工程质量与项目经理、施工人员的绩效相挂钩。
    (2)提升成本控制能力
    运用SRM(供应商关系管理)在物资采购环节有效的节约成本;施工现场坚持现场管理标准化,在按照计划施工的同时堵塞浪费漏洞;建立项目成本审核制度,成立以项目为中心的成本结算体系,控制成本,减少不必要的开支。
    (3)提升风险控制能力
    完善决策机制和监督体制,对重大项目进行预先的可行性分析和论证,建立风险防范机制,加强工程的过程监督,保证计划顺利进行;完善企业的内控制度及相应的标准体系,设立风险预警指标,降低风险发生的概率;对工程实行“谁主管,谁负责”,责权利对等,加强项目经理的风险意识,并将项目的风险控制与绩效挂钩,确保工程项目的风险最小。
 
    国际经济一体化程度日益深入,人民币升值为建筑类企业扩大“走出去”规模提供了助力,中国实施“走出去”鼓励政策调动了企业走出去的积极性,而国际建筑市场蕴藏的巨大潜力更成为企业“走出去”的动力,可以说“走出去”参与国际竞争成为企业实现做大做强的有效途径。海外公司目前尚处于争取由“借船出海”到“造船出海”转变阶段,面对日益变化的建筑市场形势,面对国际众多大企业、大集团强力竞争,海外公司在不断推行符合自身实际的跨国经营管理的同时,需要以科学发展观为指导统领全局,以科学的、发展的眼光看问题,不断在管理中谋求发展,在发展中完善管理,真正行程促进公司可持续发展和跨越式发展的有效机制,实现集团公司建设具有国际知名度和竞争力的跨国企业集团的目标。
 
 
附件:
国外项目管理工作流程的说明
 
    为明确海外公司各有关部门在项目合作中的职能和分工、提高工作效率,保证我公司承接的国外项目的顺利进行,特制订本工作流程。
    本“工作流程”由我公司收到业主单位签发的项目“中标通知书”开始。
    具体的工作流程阐述如下:
    1、与业主签订工程承包合同
    1. 1 我公司收到业主单位签发的项目“中标通知书”,公司领导按标书确定最终的项目经理和项目班子成员;
    1.2组织项目班子成员学习有关工作要求,并立即熟悉图纸,分析投标书;
    1.3工程管理部(包括工程管理一部、工程管理二部,以下同)和项目经理按照要求参加标书校核和项目班子考核、图纸会审和设计交底;;
    1.4根据标书校核结果以及图纸会审核和设计交底后的工程量变化及设计变更确定工程承包总价;
    1.5按照标书要求和总承包价格办理履约保函;
    1.6与业主签订工程承包合同。
    2、组建项目部
    2.1组织项目班子成员学习项目情况,请公司领导介绍公司相关要求、外事纪律、公司办事程序等。
    2.2由项目经理在1个日历天内提出项目部所需的技术管理人员计划;
    2.3项目经理提出的技术管理人员计划报公司领导批准后,交劳务部按计划进行选拔;
    2.4劳务部在5个日历天内选定项目技术管理人员并经项目部、劳务部门和工程管理部联合考核合格;
    2.5项目技术管理人员经考核合格并报公司领导批准后,参加业主组织的考核,考核合格后,正式组建项目部;
    3、与项目经理签订内部承包合同
海外公司对承接的国外项目实行项目经理承包经营制,由项目经理对项目进行承包经营。
    3.1项目承包合同签订后,工程管理部根据项目报价情况,在10个日历天内完成对工程成本的进行分析和测算,确定内部承包的各项指标;
    3.2工程管理部在10个日历天内完成内部承包合同的起草,并报请公司领导批准。
    3.3请公司领导与项目经理签订内部承包合同。
    3.4劳务部在10个日历天内选定施工工人,并会同项目部组织考核,考核合格后报公司领导批准。
    4、组织施工
    4.1项目部相关各专业工程师认真阅读施工图,根据图纸交底纪录分析投标书,做好图纸的修改和变更。
    4.2在5个日历天内项目部编制出劳动力计划,经工程管理部审核并报公司领导批准;
    4.3项目部编制的劳动力计划经公司领导批准后,交劳务部按计划选拔项目施工所需的工人;
    4.5施工工人选拔并经公司领导批准后,劳务部会同项目部与工人签订劳务合同、组织工人培训并办理相关出国手续,待命赴施工现场。
    4.6项目部组建后,在5个日历天内编制出施工机械(设备、工器具)计划、办公设备和生活物资计划;
    4.7办公设备和生活物资和施工机械(设备、工器具)计划经工程管理部审核并报公司领导批准后,交物资进出口部安排采购供应。
    4.8项目部组建后,在15个日历天内编制出资金需求计划;
    4.9资金需求计划经工程管理部审核并报公司领导批准后,交综合部报集团财务要求拨款。
    4.10项目部组建并完成图纸交底后,在20个日历天内编制出工程材料计划;
    4.11施工机械、设备和工程材料计划经工程管理部审核并报公司领导批准后;
    4.12经领导批准的施工机械、设备和工程材料计划交物资进出口部安排采购供应。
    5、施工过程管理
    项目施工过程中的管理和服务由工程管理部按照“驻外使领馆项目施工过程管理工作流程”实施。
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