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战略管理研讨材料之一(安徽三建)
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  2007年11月06日   点击数:3290   来源:皇家赌场
创新项目管理模式  提高项目管理水平
    自1987年学习推广鲁布革经验20年来,建筑施工企业推行项目法施工有力地推动了中国建筑业的改革和发展。项目管理是施工企业管理的重要组成部分,就是运用科学的理论和方法,对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调,实现项目目标,它是融决策、管理、效益为一体的组织、过程和方法的集合。
    近年来,我公司领导班子团结奋斗,坚定不移,依靠广大职工,不断推进管理创新,进一步提升项目管理水平,把项目作为企业建精品、铸品牌、树形象、出效益、育人才的阵地,干一个工程,创一块牌子,拓一方市场,育一支队伍,取得了显著的成效,进一步提升了企业社会信誉,增强了企业的凝聚力,提高了市场竞争力。
    一、优化项目管理组织。
    项目组织机构与企业管理组织机构是局部与整体的关系,组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能,提高项目管理水平,以达到项目管理的最终目标。
    我们根据不同特征的项目,合理设置项目管理组织机构和岗位。根据工程体量大小来确定项目部管理人员的职数和编制,以提高工作效率和节省费用。项目经理是项目组织的核心和灵魂,是企业全权委托负责组织及实施过程、协调内外关系的代理人,是实现项目目标的直接领导者、组织者和责任者。对项目经理的产生我们主要采取指派、内部公开招聘和业主指定三方式。对于重点工程有较大社会影响力的特殊工程和时间紧的项目,我们从公司建立的人才库中并结合平时考核评价情况确定和指派项目经理;对于非特殊工程和时间许可的项目,一般都采取公开竞聘的方式产生项目经理,为此公司制订了施工项目内部招标办法。对于由于连续施工而为业主方认可,并由业主方指定的项目经理,我们一般都会满足业主方的要求。工程合同签订后,项目经理在征得工程管理部、人力资源部同意后组建项目部。工管部作为派出机构,对项目部实施全过程监控、指导。
    二、签定《项目管理责任书》《承诺书》,明确项目责权利。
    根据工程合同,项目部组织相关人员熟悉施工合同和招投标文件,编制工程实物量预算及人、材、机费用计划,开工前,项目经理与公司签订《项目管理责任书》和《承诺书》并交纳风险抵押金。《项目管理责任书》包括承包指标、控制指标。为了适应建筑市场低价中标的形势,实施企业低成本战略,从2006年开始,对工程项目采取由原来上缴综合费率改为定额直接费加现场经费承包,使各项目在同一起跑线上公平竞争,改变了过去项目之间承包指标标准不一,讨价还价,事后难以评价的问题。控制指标以工程预算为依据,包括工程成本的人、材、机和采购、分包,租赁等,精细化到分部、项的量、价。把工程成本控制列为承包指标的重点内容,由于对项目成本采取事先预测、预控,并明细地列入《项目管理责任书》中,使项目承包指标直观、明确,易于操作,为项目成本的控制和事后的对比分析,提供了比较科学、合理、便捷的途径和依据。工程项目工完场清,工程决算办结,工程款基本结清,由公司按照《项目管理责任书》和《承诺书》进行考核并奖罚兑现。
    近年来,我公司项目管理人员的工资待遇有较大幅度提高,项目管理层的工资是公司最高的,公司还从项目增加的效益中拿出很大一块用于项目的兑现奖励,只要是项目通过自身努力增加的效益,公司都会根据约定从中拿出很大一块用于兑现奖励项目,很多项目管理人员买房买车,成为整个公司最先富起来的人。对业绩突出的项目经理,我们还积极向上级推荐,参加评先评优。先后有一批同志获得国家、省、市有关部门的嘉奖,享有很高的政治待遇。同时,公司规定,亏损两个项目的项目经理五年内不得在公司担任项目经理。通过奖惩分明,调动项目管理人员的工作积极性。
    三、完善项目管理制度,加强基础管理工作。
    2001年我公司制订了《项目管理办法》,随着建筑市场和客观环境的变化,原有规定不能适应形势发展的要求,我们又对其进行修订、调整。2006年出台了《合同管理办法》《项目部经济责任目标确定计算方式的暂行办法》《项目成本台帐管理办法》;2007年出台了《项目成本亏损处罚的暂行办法》。新修订的项目管理制度认真总结2001年以来项目管理利弊得失的成果,是对原有制度的改进、完善和提高,对于推动企业制度创新、规范项目管理,促进项目管理健康有序发展,起到基础性的指导作用。与此同时,公司还加强制度落实的检查监督,定期组织项目管理人员互相观摩交流,取长补短,总结先进经验,典型引路,有力推动了项目管理工作。
    四、建立完善项目成本控制和核算体系,推进精细化管理。
    为了加强项目成本管理,公司规定3000万元以下工程由技术员兼任核算员,3000万元以上的工程设专职核算员,技术负责人担任成本工程师。由项目部编制工程预算,经工管部审定,并以《项目管理责任书》的形式作为项目经理承包工程的责任指标,项目经理为成本第一责任人。因此,从项目部成立的起始阶段,就将项目成本目标确立的项目考核内容的主要经济指标。项目部所有实物性开支必须由成本核算员确认,财务公司才准予报销。建立项目成本台帐,项目部设置了《单位工程实物量进度台帐》等九种台帐,为项目成本核算和分析提供了完整的原始资料。开展成本分析活动,项目部每月底及基础完、结构封顶、装饰阶段结束的三天内召开成本分析会,并向工管部报送成本分析报告。严格控制预算总控流程,即项目部编制工程预算—工管部审定—经营部备案—财务公司结算,建立了规范、统一的项目核算制度,实行资金集中调度,严格会计审核程序,确保资金有效使用和项目成本的真实、准确。
    五、建立监督机制,确保经济活动的公开、透明。
    在项目管理的运作中,除采取总量、价的成本控制外,建立了一条从上到下,从内到外的监督机制。对外工程合同的签订,实行合同评审制度;项目部编制的工程预算,采购由工管部审定;凡对外签订的劳务、材料采购合同,设备、双钢租赁等合同,必须分别由工管理部、劳务公司、物资处、租赁公司等单位签证。行政用品购置,由行保部审批;大额及超定额支出的招待费,由纪委审核并季度公布,大宗材料的采购,公司纪委参加。工程管理部每月对所辖项目部进行成本监督检查,项目完成后公司审计和纪委参与兑现的审核工作。
    职代会还通过了项目管理人员违纪违规处罚办法,对以权谋私,损公肥私的违纪行为,一经发现决不护短,不手软,坚决按企业规定处理,由于在经济活动中建立了要求严格的公开、透明的监督机制,保证了项目管理健康有序的发展。
    六、建造品牌工程,培育品牌项目经理,树立良好的企业形象。
    公司把每一个施工现场都当作企业的对外窗口,要求项目部提高四个能力,即提高效益的成本管理能力—合同管理,成本降耗,风险防范;适应环境的协调能力—优化资源,协调关系,为我服务;可持续发展的公关能力—实施一次经营、二次经营,开拓市场;树立品牌的工程创优能力—创精品工程,创安全文明工地,提高个人素质,争当品牌项目经理。使每个项目部都能体现公司的整体水平,实现安全、优质、快速、高效。公司还注重加强项目文化建设,制定了《项目文化评价标准和评比办法》统一识别标准,规范行为,展示企业良好的精神风貌。还在一些重点工程除了开展党员先锋号活动,有的项目建立了党支部,任命支部书记,参与工程项目建设,发挥党组织的战斗堡垒作用,进一步促进项目管理工作。
    公司还建立了项目管理人员的评价体系,有关部门每月都要对直属项目部的所有管理人员进行考核、评价,各项目部在项目总结中也要对各管理人员进行评价,以此作为下次聘任,安排项目管理人员的依据。
    项目管理是一项复杂系统工程,项目经理承担着既对外又对内,指挥调度的责任和压力。近年来,通过项目管理实践,锤炼出一大批有经营头脑、有政治素质、有组织管理能力、懂技术、会算账,一专多能的复合型人才,为企业的发展增添了后劲。
    良好的项目运行机制,极大地调动了项目管理人员的积极性,企业呈现出一派生机勃勃的景象,目前,公司有在手工程340余项,施工面积348万平方米。近年来公司在合肥承建了几十幢高层、大体量的标志性工程,进一步提高了企业知名度,树立了良好的企业形象。
    对于建筑业而言,项目管理是根基。当前全球化竞争、信息高速公路的出现,使企业处在动荡不定激烈竞争环境之中面临着前所未有的挑战,为保持企业的竞争优势,我们要以变应变,加快管理创新,适应建筑业从施工总承包到工程总承包,从承包到设计、融资、运营一体化等形势发展需要,在项目理念、机制、内容、方法和手段等方面,吸收、创新并举,在集团战略的指导下,持续改进项目管理模式,动态构建适应本企业的项目管理模式,促进企业快速健康发展。
 
 
                                       安徽三建工程有限公司
                                         二〇〇七年十月
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