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战略管理研讨材料之一(安徽四建)
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  2007年10月31日   点击数:3368   来源:皇家赌场
    编者按:企业管理的一项重要内容就是风险管理,风险防范和风险管理在完善施工企业的经营管理中尤显重要。四公司的这篇交流材料,从行业特点入手,从自身实际出发,认真分析问题,系统思考,寻求对策,具有较好的战略指导意义,具备一定的前瞻性和可操作性,因此将其作为范文,供各单位参考。
健全风险管理机制   实现又好又快发展
――安徽建工第四工程有限公司交流材料
    安徽建工第四工程有限公司成立于2005年初,前身是集团直属第一工程管理部。近年来,在集团公司的正确领导下,四公司突飞猛进地向前发展。在发展过程中,我们的一点重要体会是:控制经营风险、健全风险管理机制是四公司实现又好又快发展和可持续发展的重要保证。总体上看,公司的管理层普遍具有一定的风险意识,但仅仅是处于初步认识阶段,过多的还是依靠经验积累,缺少规范,有效的科学管理程序,没有形成系统的风险管理机制,在风险控制上走了一些弯路,抵御风险能力弱。随着市场竞争的加剧、竞争日趋国际化,以及建筑施工行业内大规模的并购调整,给施工企业的生产和经营带来了多重风险。如何化解和减少风险,是公司今后必须面对和研究的一个重要课题。
    一、公司面临的主要风险
    风险,就是在一定环境和期限内客观存在的,导致损失与损害产生的不确定性。按照国际惯例,建筑业原本是高风险行业,从参加招标与签约、施工准备、施工阶段,到竣工交付使用,都可能存在各种类型的、政策性的风险和其他风险等,因而各个承包商对风险管理都相当重视。结合四公司实际情况,目前存在的主要风险为以下四点:
    (一)承包连带风险或合作风险。
    《工程质量管理条例》明确规定:总承包单位与分包单位对分包工程的质量承担连带责任。分包项目中,如分包商选择不善,出现卷款而逃等问题时,总承包单位都将承担连带后果;合作项目中,如没有对合作方项目经理的能力、实力、品德加以详细考察,就让其以公司的名义乱接工程,低价中标或由于其业务能力低下原因,导致工程无法按合同履约,相应的后果公司要承担全部责任。目前许多施工企业都因承包方或合作方难以守信、施工管理水平低、经济上无履约能力和赔偿能力、法律意识淡薄等承担着巨大经营风险。
    (二)报价风险。
    随着建筑市场竞争的日趋激烈,施工企业为了获得继续生存的机会,投标时竞相压价。过度竞争造成了施工企业合理利润的流失,最终只能以低价微利,甚至低于成本的价格承包工程。如果招标文件中有对承包企业不利的条款,发包时业主要求签订固定价合同,或投标报价时计算失误、漏计项目、取费不当,再加上招标市场上的不规范操作和不正常的因素,这些都会给公司带来巨大的风险。另外以低报价中标,期待高变更索赔来赢得效益的经营思路在一些施工企业中盛行,其本身就充满了风险。这样的项目中标后,在施工过程中管理稍有不当,就可能亏本经营。
    (三)资金风险。
    拖欠工程款是施工企业确知无法避免、却又不得不承受的一个重大风险。拖欠工程款或垫资工程有愈演愈烈的趋势,其实质就是业主把投资成本和投资风险转嫁给施工企业的不平等市场行为。加上近年来国家对农民工工资拖欠问题解决力度越来越大,但主要被执行单位为施工企业。业主有能力支付却恶意拖欠工程款,造成农民工工资不能按时发放和材料款拖欠等社会问题,严重地困扰着施工企业。因而在项目选择时,如不对业主的实力和信誉进行详尽分析,就将承受巨大的资金风险。
    (四)施工风险。
    建筑施工由于行业特征,在施工过程中存在各种各样的风险,包括地质风险、气候风险、材料风险、技术、图纸风险、变更索赔风险、安全质量风险等等。施工风险伴随着施工过程不断地出现,是生产过程中常常遇到的。施工企业风险控制往往最关注的就是施工风险,而忽略了其他风险。相对于前面三个风险,施工风险在行业内是有一定的预控程序和解决措施的,
    二、目前风险管理现状
    所谓风险管理,是指企业通过对风险的识别和衡量,采用合理的经济和技术手段对风险加以处理,以最小的成本获得最大的安全保障。通过风险管理,可以对威胁到企业资产和盈利能力的风险进行识别、分析、预警,并选择最经济的办法加以控制,缩减风险费用开支。目前四公司的风险管理意识尤其是系统风险意识不强,尤其是公司领导层对系统风险管理的重要性认识不足,没有把其作为项目管理的重要内容。公司内部尽管有一些风险管理的措施,但仅局限于一些工程质量、施工安全以及财务等方面的保证措施,缺乏明确的风险管理目标和系统的风险管理制度。
    (一)未建立风险管理的组织体系,系统进行风险管理、预警及控制。目前公司实行扁平化管理,职能部门直接管到项目部。每个职能部门和个人往往只针对自己工作中的风险独立地采取一定对策,缺乏整体性和全局性。有的部门根本就没有风险管理的概念和意识,没有积极主动、系统地进行风险管理工作,风险的事前管理缺位、事中和事后管理具有一定的随意性。在项目部,普遍欠缺风险意识,有的虽然有所考虑,但缺乏系统性。
    (二)缺乏规范的风险管理信息系统。在这方面市场部做了一些工作,包括项目评估和合同评审。在拟投标及合同签订前,市场部组织各相关部门对项目的资金状况、施工现场状况、合同条款等各方面情况进行综合评审,力求从源头上杜绝不良合同的发生。但在公司内部却未能建立起全面、完善的风险管理信息系统,可行性分析不够全面,存在一定的随意性,中标率较低。对于项目施工过程中不断发生的各种变化及可能存在的风险,公司缺乏全面的、可靠的数据支持,主要是依靠项目经理个人积累的经验临时决策处理,管理成效低,因而风险到来时往往不能及时做出有效的、最优的反应。
    三、风险管理对策
    (一)设立适应发展需要的风险管理部门或岗位,明确管理职责,做出全面风险管理规划,制定风险管理制度和流程,并侧重抓好合作风险、报价风险、资金风险等防范工作,并指导、督促其他职能部门和项目部从事本部门的风险防范工作。
    (二)要适应和遵循日趋健全的外部约束机制。对投标项目在投标前应进行全面的可行性研究,对施工过程中可能不断发生的各种变化进行估计,确保项目中标后能为企业带来良好效益。选取合作方或分包方时,要进行详尽的考察并建立档案,对于合作方低价投标要慎重思考,并进行审核控制。
    (三)要全面提高自身素质。一方面加强企业成本核算,对自己的成本水平要有充分的估算,建立企业内部定额;另一方面,从技术和管理入手,发挥自身优势,提高效率,降低成本,不断更新工作手段,采用新技术和先进的管理模式,加大企业的“可降价空间”,以适应残酷的竞争形势。只有这样,企业才会发展,实力才会加强,抵御风险的系数才会加大。
    (四)加强信息化管理,对风险进行动态管理。动态管理应贯穿于施工企业管理的各个环节,在各过程中记录清楚,手续齐全,实施流程管理,一切问题都明确具体地以书面形式规定,不以口头承诺和口头保证的形式出现,并制定有效防范和化解风险的具体预案。在此基础上,建立起全面的、完善的风险管理信息系统,这样才能有效防范建筑企业可能出现的管理风险。
 
    对于施工企业来说,工程项目承包中风险和利润总是潜在并存的。既没有完全脱离风险的利润,也没有毫无利润的纯风险。追求利润的过程中必然需要承担风险,但风险的影响程度是可以转化的。我们应当细致调查存在各类风险的主客观条件,认真分析评价项目风险影响的严重程度,事先编制项目风险应对计划,采取某些防范和转移风险的措施,促使项目风险合理的转化为项目利润。
 
 
 
(安徽建工第四工程有限公司)
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